MENTORING MONDAY: Met veerkracht kun je tegenslag ombuigen in groei

6 principes van veerkracht, en de invloed van jouw reactie op tegenslag (hallo voortdurende pandemie).

Mandela vertelde ooit aan een journalist dat hij zonder zijn jarenlange gevangenschap misschien nooit de kracht had ontwikkeld die hij later nodig had om een einde te maken aan apartheid in zijn land. Het komt vaak voor: pas tijdens de moeilijkste perioden in ons leven ontdekken we onze meest cruciale verborgen krachten en onze belangrijkste vaardigheden.

Succesvolle mensen gebruiken de kracht van tegenslagen zoals zeilers de kracht van harde wind gebruiken; ze zetten hun zeilen zo dat ze er optimaal profijt van hebben.

Dat spreekt mij als zeiler natuurlijk aan. Ik ervaar ook de tegenwind van de pandemie in het van de grond krijgen van mijn onderneming Nynke Clara Advies. Het is lastiger om nieuwe connecties te maken, en zo in contact te komen met ondernemers en leiders die met mij willen werken aan hun organisatie problemen.

Het boek Veerkracht van Keith McFarland, met de ondertitel Tegenslag ombuigen in groei, lag al een tijdje op mijn bureau. Met de toch weer langere lockdown en mijn leergierige en nieuwsgierige aard, is dit boek uit het plastic gekomen. Veel herkenning over hoe een effectieve en efficiënte organisatie in mijn visie met veranderingen om kan gaan. Verandering is een van de constanten in de dynamiek waarom we leven. De rol die leiders daarbinnen moeten nemen in hun lerende organisatie zie ik ook in de basisprincipes van McFarland. In dit blog deel ik ze met je, zodat jij ook persoonlijk en/of zakelijk herkenning, inzichten of lessen kan opdoen. En wil je sparren over bijvoorbeeld hoe jij de waarheid onder ogen moet zien, en de leiding kan nemen, dan ben ik maar een mailtje of belletje van je verwijderd!

Veerkracht van organisaties en mensen

Organisaties en mensen hebben verschillende maten van veerkracht.

Vergelijk het met verschillende type ballen als je die van hoogte laat vallen: een kerstbal zal in duizend stukjes vallen, een sinaasappel blijft heel, maar loopt inwendig letsel op, en een rubberbal stuitert meteen terug.

Sommige bedrijven zullen gelijk een kerstbal uit elkaar vallen bij toenemende concurrentie, economische tegenslag of ik noem eens wat, een pandemie. Anderen zullen harder en sneller gaan doen wat ze altijd al deden en net als de sinaasappel beschadigd uit de ervaring komen. En anderen hebben het vermogen als een stuiterbal terug te veren. Met iedere nieuwe uitdaging lijken ze sterker te worden en zich beter te herstellen. Zij buigen tegenslag om in groei.

Volgens Mc Farland zijn er 6 principes die bepalend zijn voor de kwaliteit van de veerkracht van een persoon of organisatie, of dat nu een bedrijf, non profit of overheidsinstelling is. Zie deze principes elk als een laag van een bal en ieder laag is afhankelijk van de onderliggende lagen en draagt bij aan een grotere veerkracht.

De zes basisprincipes van Veerkracht:

1. Omarm de veerkracht Het is niet de vraag of jij en je bedrijf moeten veranderen maar wannéér. En met de huidige corona situatie is de kans zeer aanwezig dat jij en je organisatie aan den lijve ondervindt of je dan een kerstbal, sinaasappel of stuiterbal bent. Vooral leiders moeten veerkracht omarmen en zich richten op het vergroten van die veerkracht binnen hun organisaties. Benut het vermogen om je aan te passen in stressvolle situaties. Want niet stressbestendigheid, maar herstellingsvermogen moet aanwezig zijn. Opgeven van oude denkwijzen en het aannemen van nieuwe ideeën en benaderingen zijn daar de ingrediënten van.

2. Bestrijd de angst Angst kan zorgen voor focus en motivatie om te veranderen, echter als er teveel is kan het de productiviteit en effectiviteit schaden. Leiders moeten leren angst te absorberen en beheersen als de hoeveelheid angst te groot wordt. Angst is vaak geen goede raadgever, maar kan je wel helpen als je het op de juiste manier ombuigt. Richt je op het omzetten van angst voor wat er zou kunnen gebeuren in angst voor wat er gebeurt als je niet van koers verandert. En daarvoor moet je gesprekken voeren met mensen van alle niveaus in de organisatie. Want de medewerkers die zich niet in de hoogste niveaus van een bedrijf bevinden hebben vaak een onvolledige of onjuiste voorstelling van het bedrijf, die niet alleen hun denken, maar ook hun handelen beïnvloed…ingegeven door het perspectief van hun angst.

3. Geef sturing aan mentale factoren

Hoe help jij als leider je team om onder grote druk de dingen in het juiste perspectief te blijven zien en optimaal te presteren?

Stuur je eigen mentale proces en help je teamleden om hetzelfde te doen. Dit is verrekte lastig. Het kan daarom helpen om

• De dingen te zien zoals ze werkelijk zijn: onder druk zijn mensen geneigd terug te grijpen op oude manieren van denken en handelen en ze worden beïnvloed door een mate van wishful thinking die ertoe kan leiden dat ze de ernst van de situatie onderschatten. Nostalgie en ontkenning zijn te voorkomen door het betrekken van andere mensen bij het overdenken van de situatie.

• Directieleden vissen vaak allen in dezelfde informatie vijver en het ontbreekt hen vaak aan de rijke, gedetailleerde kennis die ze nodig hebben om het bedrijf te helpen aan te passen aan ingrijpende veranderingen. Bovendien komt het voor dat managers die indruk willen wekken dat hun afdeling alles onder controle heeft de zwakke punten verborgen houden, terwijl dié juist moeten worden onderzocht en aangepakt! Stel een strategieteam samen waarin mensen van verschillende niveaus bij elkaar komen. Zij kunnen het bedrijf helpen snel grip te krijgen op belangrijke zaken en met oplossingen komen.

• Pak de oorzaken aan, niet de symptomen: Eerst denken, dan doen. Ingegeven door urgentie hebben leiders soms de neiging overhaast te beslissen en symptomen te bestrijden ipv oorzaken aan te pakken. Meer mensen betrekken en hulp van buiten inroepen kan bijdragen aan een goed resultaat.

• Nadruk leggen op een mentaliteit van ‘wij bepalen’ en niet ‘zij/omgeving bepalen’: je kunt ‘angst voor wat er zou kunnen gebeuren’ niet omzetten in ‘angst voor wat er gebeurt als je niet van koers verandert’ zonder mensen zeggenschap te geven over hun situatie. Je wilt als organisatie een omgeving hebben waarin men de ontstane situatie niet toeschrijft aan een algemene oorzaak waar wij geen invloed op hebben (De Corona), maar toeschrijft aan een zeer specifieke oorzaak waar wij wel invloed op hebben (ons team is te lang bezig geweest klanten na te jagen).

• Hand in hand oversteken: leiders die hun organisatie door een moeilijke periode loodsen moeten ervoor zorgen dat hun troepen op de vijand schieten en niet op elkaar. Hand in Hand oversteken herinnert mensen eraan dat ze elkaar in moeilijke tijden hard nodig hebben en elkaar moeten steunen

4. Beheer het geld

Geld beheren tijdens perioden met tegenslag betekent niet roekeloos bezuinigen. Stel in plaats daarvan prioriteiten, bezuinig strategisch en zorg voor liquiditeit. Om te overleven speelt geld op drie manieren een rol:

1. Geld kan functioneren als signaal: denk bijvoorbeeld aan activiteiten die snel in de problemen komen of klanten die – ondanks een jarenlange relatie – later of helemaal niet betalen. Signalen die duidelijk maken dat je moet beslissen

2. Wanneer je voldoende achter de hand hebt, kan geld functioneren als schokbreker. Het vangt de eerste klap op.

3. Ten slotte kan geld functioneren als strategisch kompas en richting geven aan de toekomst van je bedrijf door de richting te kiezen waar je rendement kan maken.

5. Manage de missie Juist in moeilijke tijden kunnen leiders hun organisatie helpen haar missie te vinden. De belangrijkste vraag daarbij is: ‘wat is het ene dat moet worden bereikt, ongeacht de obstakels die er zijn?’. We spreken vaak over missie, het waarom etc. In tijden van crisis wordt dit teruggebracht de kern, want de valkuil van veel grote ondernemingen is dat de missie een taalkundige exercitie wordt om de breedte van de organisatie te vatten. Je kunt dan beter per bedrijfsonderdeel een missie bepalen waar markten, klanten en geleverde waarde beter kunnen worden afgebakend.

6. Manage het moraal Moraal is ieders taak en wordt bepaald door de mensen die in een bedrijf werken. Als leider kun jij de omgeving creëren waarin zaken open worden besproken en de werkelijke oorzaken van problemen worden onderzocht en aangepakt. Hierin ligt voor jou een belangrijke rol: luister, toon leiderschap en neem beslissingen.

En hoe is het, stuiterbal? (althans, ik hoop niet dat je jouw organisatie als fragiele kerstbal moet framen) Wat ga jij morgen doen om de veerkracht in je organisatie (nog meer) te vergroten? Want die situatie dat deze flexibiliteit nodig blijkt, is er al een jaar. En ik denk dat we na deze pandemie in een dynamische tijd blijven met alle thema's die er als gevolg van deze wereldwijde gezondheidscrisis én klimaatvraagstukken. You should Better Bounce!